台积电崛起（3）创业台积电
第三章：创业台积电
韦华： 春秋，我常说CEO最重要的三件事情是什么，你还记得吗？
春秋： 人、钱，人和钱去什么地方的战略。
韦华： 对。我们先来重复一下Morris的战略，也就是专业晶圆代工的商业模式。
半导体产业链的最上游是 IC 设计。比如苹果、英伟达、高通、博通，都是 IC 设计公司。
在 IC 设计时需要用到相关的设计工具，我们叫 EDA (Electronic Design Automation，电子设计自动化)。比如说Cadence，新思，西门子 EDA，国内有华大九天。
产业链往下走就是晶圆制造，晶圆制造的后段是先进封装，先进封装后面是普通的封装和测试，而Morris要做的是晶圆的制造和先进封装。他只做这两块，不做后面的封装和测试，也不做前面的 IC 设计。这是台积电商业模式中最重要的一点，它的巧妙就在这里，我们听后面的故事时会一点一点感知到。
定了这个商业模式之后，Morris提出了客户关系的三个原则。我认为，这三个原则是台积电之所以能够得到客户信任的三大基石。
原则一，不与客户竞争。什么意思呢？就是我不会做自己品牌的终端产品，我跟客户一定是合作关系，永远不跟客户竞争，
原则二，不轻易承诺，一旦做出承诺，必定不计代价，全力以赴。一诺千金。不像马斯克，马斯克的承诺虽然不一定违约，但是总是推迟，台积电就完全不一样，台积电的承诺说到做到，不会推迟。
原则三更重要，客户是伙伴。
春秋： Morris原话这么说：“作为一个董事长，我最快乐的事情就是看到客户成长，赚钱，取得成功。”可见他确实是一个“为人谋而忠”的人。
韦华： 我们苔藓花园也是这样，苔藓花园的成功一定是建立在各位园丁们成功的基础之上。
春秋： 园丁是我们的伙伴。
韦华： 大家记住客户关系三原则，它们会反复在Morris重要的人生十字路口起到作用。
春秋： 而且这三原则里面很强烈地展现出了一种 Not doing list 的感觉，不做什么，限制边界的战略特别重要。
韦华： 不与客户竞争，会给他带来更多的客户。
不轻易承诺，会带来客户的信任。
客户是伙伴，会带来大家利润率的共同提高。
定完战略之后，Morris就要找人了，Morris自己是董事长。找谁做总经理呢？还记得我提过的Morris想找的第一批客户是谁吗？
樊帅： 美国 IDM 大厂。
春秋： 跟他华山论剑的那几位。
韦华： 对，所以他最想发展的客户就是像英特尔这样的公司。为了搞定英特尔，他必须找一个美国人来做他的总经理。他愿意开出市场化的年薪—— 30 万美元的底薪外加 15 万的分红，这是一个非常不错的激励。
顺便提一下，正因为总经理要用美国人，他最重要的助手胡定华便离职了。离职的原因就是因为胡定华当时也想做台积电总经理。给美国人，让胡定华觉得委屈了。
樊帅： 原来如此。
韦华： 没办法，为了自己的大业，只能牺牲自己的兄弟了。
高层团队很显然先从 F4和RCA19里面找嘛。对吧？但胡定华、老史、章青驹都有自己的想法。好在曾繁城被Morris说服了。而核心的研发人员都由工研院电子所的技术人员一起转过来。
那找钱呢？找钱其实是最难的。除了政府出的那笔钱外，另外一半还需要Morris去民间募资。当时李国鼎提示他说，在中国台湾民间募资这么多钱基本上不大可能。所以一定要找到海外大机构来投资台积电。
Morris按半导体业务规模的大小开始寻找，先去找那些最一流的厂商投资。这个时候，一家不是那么一流的公司主动找上门了，就是飞利浦。飞利浦其实很有钱，因为他们虽然经历了1984年到1985年的半导体萧条，但主业毕竟是做家电的，所以并没有受到半导体大环境的影响。
飞利浦想在中国台湾投资建立各种各样的厂，包括半导体厂，它需要很多低工资的员工，也想跟政府搞好关系，所以一听说政府有这个项目，赶紧主动找上门来。
Morris就想飞利浦自己找上门来了，就把它当做备胎吧，哈哈哈。他自己又去找了英特、 TI 和摩托罗拉，这些公司都找了一遍。
先去找自己的老东家TI。他到了达拉斯，找到TI半导体事业部的总经理，聊了两次，想见见夏伯特，结果夏伯特连面都不跟他见，就把他给拒绝了。
然后就找自己华山论剑的好伙伴英特尔。英特尔认为foundry是不大可能赚钱的，他的好兄弟摩尔给了他一句提醒。摩尔说：“ Morris ，你提过很多好主意，但这个不算。”
大牙： 可能都觉得这个生意太重了。
樊帅： 对，带入刚才咱们的讨论，那个时候 fabless 还在萌芽初期，成熟的都是IDM。你想做一个foundry，投入这么大，确实是一个很冒险的事情。所以我觉得摩尔这句话还挺实诚。
刚才韦华提到了飞利浦，我简单介绍一下飞利浦吧。
大家都知道飞利浦是哪国企业吧？
大牙： 荷兰。
樊帅： 对，是荷兰的企业。它是 1891 年在阿姆斯特丹成立的，最开始卖灯泡，后来开始卖以家电为主的商品，再后来就扩展到整个电子产业，还有医疗领域。二战后它还快速地进入了文化领域，很有趣。
从20世纪五六十年代开始做过磁带，就是咱们小时候听的那种磁带；做过音响，现在也还有；也做过光盘，结局都是bad ending。在我们翻译的《竞争优势》那本书里，有一个关于它的案例分享。
韦华： 专门讲 CD 那一节。
樊帅： 对，专门讲飞利浦在 CD 领域的竞争，是一个非常典型的有明显先发优势，但因为没有持续的供给侧的竞争优势，也没能锁定客户。最后还是失败了，感兴趣的同学可以去读一读。
韦华： 看看樊帅翻译的《竞争优势 ——透视企业的护城河 》，非常棒，给你打个广告。
樊帅： 好的，感谢。我翻译那本书时，在查飞利浦这家公司的时候，确实第一反应就是对它是哪国的没有印象。所以刚才快问快答了一下。
1984 年，也是刚才在咱们台积电的故事里非常重要的一年，飞利浦把自己的一个叫做 Wafer Steppers，直译叫晶圆步进机的部门拆了出来，成立了一家专门做光刻业务的公司，这家公司后来叫做阿斯麦。
韦华： 原来如此。
樊帅： 这就和后面我们要讲的故事有关系了。近一点的跟我们相关的事情， 2021 年的时候，飞利浦把整个家电部门卖给了高瓴资本。
春秋： 已经是贴牌之王了。
韦华： 所以我现在买的刮胡刀已经算国产的了。
春秋： 我也有一台。樊帅你不是很爱踢球吗？飞利浦埃因霍温，这个当时应该是很有名的。
樊帅： 对，恩智浦半导体就是在埃因霍温。
韦华： 恩智浦也是飞利浦的半导体部门后来拆分出来的。
樊帅： 飞利浦拆分出来很多公司。尤其是进入 21 世纪之后，拆分出来不少子部门。
大牙： 也是一个黄埔军校了。
韦华： Morris找了一圈老朋友，碰了一圈壁之后发现还是只有飞利浦愿意投他。他就思考，飞利浦到底有什么优势呢？我总得找到他一些优点来说服自己吧。
Morris发现飞利浦其实还是有一些技术可以帮助台积电做研发，并且飞利浦也算个大厂，那个时候的半导体业很神奇，我有我的专利，你有你的专利，大厂都签了一些专利互相使用的协议，所以大厂之间可以随便用协议里面的专利。
目前不知道有没有这种情况，我好像没有听说过。所以一旦飞利浦对台积电的持股能够在 25% 以上，台积电就能够拥有这个专利权的保护伞，就可以拥有几十家大型半导体公司的专利交换授权。
还有一点很重要，飞利浦本身是一个 IDM 厂商，它只愿意投资芯片制造，为什么呢？如果投IC设计就有可能跟它自己产生直接竞争，但只投制造的话，万一我这边产能不够，我还可以用你的。
樊帅： 而且台积电成本更低。
韦华： 对，台积的业务相对飞利浦来讲是比较互补的。所以综上所述，飞利浦也是一个不错的选择。
在 1986 年的下半年，双方签署了投资协议、股东协议、技术合作合约，在这些复杂的协议里面，有两条我觉得特别重要，决定了后来台积电能够健康地发展。
第一条就是说Morris不让飞利浦做台积电工厂的设计，他坚持所有的技术必须独立。
第二个是Morris的小九九，就是飞利浦提出要一个股票的回购权，我可以先投你，比如百分之二十几，但是你得承诺，如果台积电发展得好的话，3年之后我能够把股权增持到51%，这是一个很特别的权利。
樊帅： 认股权吧。
韦华： 对，认股权，股票回购权，如果别的股东不卖给我的话，那么政府股东必须把它的股份卖给我。
樊帅： 比较微妙的是这个比例数字。
韦华： 这个比例是51%。Morris想，那这样的话就变成了一个飞利浦控股的公司，可能会有一定的风险。Morris当时就耍了一个拖延战术，他说你买可以，但是具体价格到时候要再商量，我给你一个区间，应该按照美国上市公司的价格区间，所以Morris提出按照 2.5 倍到 10 倍的 PB 来收购。
樊帅： 还挺贵的。
韦华： 是啊，10 倍的 PB 。可能有些听友不大了解 PB 是什么概念，你简单解释一下。
樊帅： 投资行业的和财务领域的人对PB都非常熟，我们叫市净率，就是市值对账面净资产的比率。正常的话，制造业公司一般 2.5 PB 是比较公允的，但 10 倍 PB 对于一个制造业公司一定是非常贵的价格，所以他给了一个很广的范围。
韦华： Morris心里的小九九，就是用一个非常广的范围，为自己争取足够的时间，只要有时间，事情就会有变化。
扛时间也是Morris特别强的一个能力，所以他的工作时间非常长。就像价值投资的第一要义，活得一定要久，复利才能到位。
钱基本上搞得差不多了，政府占48.3%，投了 7000 万美金，这个已经到了。飞利浦27.6%， 4000 万美金已经到了，其实超过 25% 就行了，他们最后谈了一个 27.6% 。
现在只差最后一步了，从台湾民间募资 24% 左右， 3500 万美金。
那么，不熟悉华人人情世故的Morris能不能完成这个艰巨的任务呢？
我们看看他是怎么做的？他先是致函工业协会和当时中国台湾最大的9家公司，然后发现大家都不理他。为什么不理他呢？因为大家都得看一个人的脸色，这个人就是台塑集团的王永庆。他发现王永庆才是这件事情的关键。所以Morris在政府官员的帮助下约上了王永庆一起吃饭。
王永庆请Morris还有 F4 中的两位胡定华和老史一起吃台塑牛排。台塑集团自己生产的牛排。
樊帅： 这个时候的牛排已经不蘸酱油吃了。
韦华： 对，已经不蘸酱油了，已经是非常高级的牛排了。王永庆就问：“Morris，我们的牛排好不好吃啊？”Morris说：“好吃好吃。”“好吃，多拿几块回去吃！”马上就找专人给Morris又拿了几块牛排带走。
Morris很高兴，他说王永庆表现得这么开心，一定是这单生意没问题啦。所以自己也开心得拿着牛排回去了。结果第二天，他得到的消息是王永庆决定不投资。Morris根本理解不了这个逻辑，哈哈哈。
没办法，Morris自己解决不了这个问题，只得告诉政府领导，政府领导听闻此事，亲自打电话给王永庆，对王永庆说，“政府过去待你不薄，现在需要你做点事情。”
樊帅： 非常经典的话。
韦华： 刚刚春秋提到“政治决定战略”，显然王永庆是懂这句话的。政府既然这样说了，王永庆表示自己肯定是要投的。
所以政府又打电话给Morris说，“要不你再去拜访一下王永庆吧？”Morris觉得很奇怪，但是他也没办法，只得再次拜访王永庆。王永庆见到Morris之后特别生气，质问Morris说，“你为什么要找政府呢？这种代工的事情能有多少技术啊？你早点来找我，我们甚至可以给你开出月薪1万美金。”
当时Morris惊掉了下巴，心里想：我自己账上可是有 200 万美金，我给下属总经理的薪酬是 45 万美金。由此可见，当时本地民企对半导体无知到什么程度？
春秋： 听到这，我倒反过来多少能理解陈履安的做法了。
韦华： 陈履安自己是MIT毕业的，他应该很懂这些国外的新科技吧？
大牙： 或者说，要发展这种前沿的技术，就是需要一定的勇气和远见的。但是对于多数的人来讲，还是以求稳为先。
韦华： 王永庆按理说也不是个求稳的人，也是一代枭雄，对不对？也许用能力圈内投资可以解释王永庆这方面的盲点。
春秋： 对，你看他的用词，他把晶圆制造看成“这种代工事业”，就是跟台湾的其他代工事业没什么区别嘛。
韦华： 哈哈哈，提到“这种代工事业”，我想了想，代工事业真的就可以分两种，一种是台积电，一种是别的。
大牙： 可能也跟那一代企业家的发展历程有关系，因为那个时候台湾最盛行的、规模最大的企业就是做代工起家的。
春秋： 劳动密集型。而不是技术密集型的代工。
韦华： 对。所以等到 1989 年，台积电成立的第3年，就是还没上市的时候，第三大股东台塑集团就迫不及待地卖出了所有的台积电股权。
樊帅： 知行合一啊。
韦华： 但是如果拿到今天，光台积电的股权都比现在台塑集团总市值可能还要高一点。可惜历史没有如果。
我们再重复一下现在的股份结构，因为股份结构对研究公司也是非常重要的。
台湾省的大基金就是行政院开发基金，占 48.3% 的股份，飞利浦占27.6%，其他的占20%。其实民营机构只募到了 20% 的股份。包括台塑、中美和、联成石化等，这些公司加在一起20%，还有 4% 的钱死活都募不到，那怎么办呢？
其实他们找了当时国民党的投资机构，就是中央投资补了这4%。但是这一点都被低调处理了，为什么？他们确实是希望政府或者政府相关的股份占比不要超过50%，所以他们对外宣传的还是那个48.3，台积电还是算民企，很微妙。
钱到位之后，台积电就要开始大张旗鼓地发展了，上来就要设置两个厂。
一厂直接用 VLSI 计划的示范工厂，制程技术已经进展到了 1.25 微米了，初期的产能大概是每月 1000 片六寸晶圆。这个产能是非常低的。
二厂计划 1988 年动工，但是初始产能每月就有 1.2 万片 6 寸晶圆，动工之前又临时改成了3万片。
所以面对这么多的产能，要如何去拓展这个市场呢？刚才讨论过，要找像英特尔这样的大客户才行，对吧？要不然产能根本就填不满。
美国的总经理找了一圈之后，找到一个候选人叫戴克斯。戴克斯来自于GE的半导体部门。韦尔奇上台之后说，我们GE所有的部门，只做第一第二，要不然就关门。戴克斯一看自己排名排到十几、二十名了，根本就无力回天，于是很无奈地，在 GE 打了 5 年酱油之后就下岗了。这时候Morris向他抛出了橄榄枝，他就欣然到来了。
Morris继续寻找其他高管。胡定华因为当不上总经理，后来也离开工研院了；老史有自己的想法，他写了一本自传，叫做《十里天下》。知道十里天下什么意思吗？
樊帅： 不知道。愿闻其详。
韦华： 老史特别像康德，一辈子没有出过小镇。老史除了出国的时候去了美国，回到中国台湾之后，这辈子就没有离开过以他家为圆心，方圆十里的区域。
樊帅： 就是没出过这个街道。
韦华： 对，哈哈哈。
韦华： 老史不想进入商业的纷争，他就想一辈子待在研究院或者大学里面做研究。
Morris又找到曾繁城，曾繁城犹犹豫豫的。当时的半导体业，实际上是日韩的天下，日本非常强大，韩国也在崛起。他就问Morris：“台积电怎么能够跟韩日竞争呢？”
Morris说：“你没有理解我们的商业模式，我们是找他们做我们的客户，这才是我们的商业模式，我们跟他们不竞争。而且我们有一方面可能会超越他们，就是我们的良率可能会更高一些。”
关于企业生存的问题解决了，曾繁城还要关心自己的生存。他就问：“工研院薪水这么高，如果我要从工研院出来，那你还得再提高点待遇吧？”
Morris说：“没问题，我们只要有钱就开始分红，并且员工可以认股。”所以，仅仅一两年后，不仅有了员工分红，还有了员工的认股。
春秋： 我印象挺深，当时是实现盈利之后的第一个月就开始分红了，确实是非常慷慨的行为。
韦华： 对。基层员工这块，工研院电子所直接把 144 位研发人员转到了TSMC，这是巨大的人员流动。
春秋： 搞定了一个曾繁城，搞定了一群人。
韦华： 1987 年2月，台积电正式登记完成了。
Morris花钱如流水，上来先用 4000 万美元买了设备。刚刚我们讲到一厂的产能只有 1000 片每月。这笔资本支出一下子就把一厂的产能扩充到每月 1.3 万片 6 寸晶圆。
创立黑石的苏世民有一句话我印象特别深，他说做大事和做小事花的精力是一样的，那我们要做就做大事。
Morris显然也是这种人，他要做就做大的,之前在 TI 都是打大仗，打世界级的大仗，所以上来就要这么大的产能。
那客户怎么搞？尤其是我们都知道他的目标就是搞英特尔、TI 这样的客户，怎么办呢？
英特尔来敲门
我们来讲讲英特尔来敲门的故事。
1985 年，在台积电成立前两年的某一天。高登·摩尔和安迪·格鲁夫在一起开会。他们这次会议被商业界认为是英特尔最伟大的策略会议，会议用时非常短。
安迪：“摩尔，你说如果我们被踢出公司的话，新的 CEO 他会怎么办呢？”
摩尔：“我想他会退出 DRAM 业务吧。”
“那我们还在等什么呢？”
于是英特尔决定慢慢退出自己起家并且收入占比很高的 DRAM 业务，专注在 CPU 上。这是英特历史上最伟大的战略撤退，它也造就了英特尔后来 40 年在半导体行业的霸主地位。
樊帅： 这就像我们在英伟达那期听到的，Jensen放弃手机业务的时候也说了类似的话：“战略撤退牺牲，去决定不做什么，这不就是成功的关键吗？”
韦华： 非常棒。
大牙： 非常有意思，因为今天存储又变得非常非常热门， DRAM 也是一个非常高频的词。可能很多听众已经不知道英特尔曾经还做过 DRAM 业务。
韦华： 是啊。
大牙： 可以说这个决策，就是英特尔的遵义会议。
韦华： 对，巨大的战略转变。其实商业 DRAM 的发明人就是英特尔。我们在上一场内存大战时讲过这一段。
英特尔在放弃 DRAM 业务之后，把所有的能量聚焦在CPU。正因为要聚焦在CPU上，他就决定把一些成熟的产品外包给别的企业去做代加工，所以就给了台积电机会。
美国人戴克斯抓住了这个机会。在台积电成立没多久，1987 年年底。他就邀请安迪·格鲁夫来拜访台积电，安迪·格鲁夫来了之后发现，哇，台积电居然真的有一个 6 寸的晶圆生产线，他感到不可思议，在这么远的地方居然有这么好的一条生产线。
安迪·格鲁夫很开心，他说：“如果你们能够达到英特尔的标准，我就愿意把单给你。”Morris说：我们一定没问题。
于是在英特尔的帮助下，台积电的生产线变得更加先进，因为它符合了英特尔的高标准。很快，台积电拿到了第一个订单，在第二年 1988 年，拿到了英特尔MCU 的订单。
在 1989 年的时候又拿到了当时还仅存的一些 DRAM 业务的余单。瘦死的骆驼还是比马大，这笔订单对台积电来讲体量不小了。那时DRAM 的制程大概是 1.2 微米。Morris说：“我们要不计代价地完成对客户的承诺。”
樊帅： 这是他的原则。
韦华： 所谓“不计代价完成客户承诺”，不仅是及时，甚至包括即使这个生意亏损，也要去完成。所以我们可以看到，1990年台积电的报表是亏损的。而亏损的主要原因就是来自于英特尔的订单。
当时在台积电内部，反对的声音挺大的。因为台积电上来之后先接本土的订单就开始赚了点钱，赚钱之后很快给员工分钱了。但接英特尔的订单，可能意味着员工短期就没有分红了，因为这笔订单会赔钱。
但Morris任命美国人做总经理这步妙棋，在拿到英特尔的订单之后爆发了出来。因为英特尔签约之后，TI、摩托罗拉都纷纷跟来了，订单已经不成问题。
美国人戴克斯此时犯了一个错误，他开除了飞利浦任命的CFO。当时台积电的 CFO 是飞利浦任命的，戴克斯嫌他工作得不好，就把这个 CFO 给开了。把人开了之后，飞利浦给了戴克斯非常大的压力，结果他就在巨压之下离职了，主动被离职。
这次离职也给Morris敲了一个警钟。但有趣的是什么？戴克斯在离开没多久之后，加入了飞利浦在美国的分公司做总经理，并且那个美国分公司营收规模比台积电还大几倍。
我作为中国职场的牛马，很难理解，这老戴，他到底是爱飞利浦还是恨飞利浦？还是这就是他们的职业精神？
大牙： 这可能也是美国比较特别的职场文化，更看重的是那个职位本身的需求。 另外一个角度也说明，飞利浦比较认可戴克斯在台积电的这段经历，觉得他这段经历可以平移到美国。
韦华： 没有感情的牵绊？比如这件事如果发生在我身上的话，我可能就会特别恨飞利浦，一辈子不想进飞利浦了。
樊帅： 你是说戴克斯会去恨飞利浦？
我觉得这是一个原则问题，我学会计出身的，可以理解。大股东派的 CFO 在大股东没同意的情况下被开除，这是你犯错了呀，你开除就是你自己出了问题。
韦华： 所以你在台积电犯的错误，我在台积电惩罚你，但是你的能力我还认可，所以我在美国用你。
樊帅： 对，我觉得是这样的，一码归一码的逻辑。
春秋： 这就叫职业经理人吧。
韦华： 好吧。
第二任总经理是戴克斯招的一个技术人员，名叫魏谋，他是当时台积电运营的副总。这个魏谋是一个真正的技术高手，但是他完全不懂营销。所以他其实不是那么完美符合Morris的要求，但是没办法，这个时候只能先用他了。
创新
韦华： Morris继续扩大自己的资本支出。1988 年的 4 月，台积电二厂fab2开始在新竹科技园动工了。1990 年，开始量产。刚刚讲到二厂初期的产能是3万片，但是Morris做台积电的目标不仅仅是做一个大产能的工厂。他的野心是更大的，他想超越现有的 IDM 大厂，所以他必须创新。
他是怎么创新呢？怎么一点一点走到行业最前列的呢？
首先，从第一性原理出发。二厂本来是需要一个洁净室的，但是洁净室的投入实在太大了。这时市场上出现了一个新东西，叫做袖珍洁净箱，这个袖珍洁净箱与标准的洁净室相比，具有哪些优势呢？
首先，它小，价格便宜非常多。而且又因为它小，非常节省排气系统的资本支出，还节省电力。省电是非常关键的一点。还有也是因为它小，它比标准的洁净室更为洁净，所以用它生产出来的芯片，良率还更高一些。
既然这个东西这么好，为什么英特尔不用呢？
樊帅： 英特尔有钱，哈哈哈，既然我花得起这个钱，我就没必要费那个劲和冒那个险。
韦华： 对，英特尔确实不敢冒险。他不需要去承担这种失败的风险。我们之前提到采购的一个原则——只要你买IBM，你就不会被解雇。我保证自己不犯错就行。
所以台积电就成了世界上第一家在量产环境中使用袖珍洁净箱的公司。对了，用袖珍洁净箱还有一个好处，你们知道是什么吗？Morris喜欢抽烟。
樊帅： 哈哈哈，这跟前面的大烟鬼对上了。
韦华： 最近马斯克在一期播客里面讲到，马斯克现在也要做一个新的晶圆厂，他说他的2nm新晶圆厂是可以抽烟的晶圆厂，马斯克说这是自己的创新。马斯克不知道早在几十年前，Morris的晶圆厂就可以抽烟，就是台积电的二厂。
樊帅： 这个故事非常有趣，二厂这件事发生在哪一年？
韦华： 1988 年。
樊帅： 我看过王传福的一些报道，有一样的故事。
在 20 多年前，比亚迪那时候还没有汽车业务，只有电池业务。王传福为了消除电池中的水分，解决电池自放电的问题，也要建一个叫干燥室的东西，但一样的问题，干燥室太贵了。
春秋： 那就有个东西叫干燥箱喽？
樊帅： 是的。最后有个东西叫干燥箱，把设备放在箱子里，人在外面操作的成本很低。
类似的故事，老王身上还有一个，我们现在搜还能搜到，说电池生产线需要无尘的生产车间，于是王传福就搞了无尘箱，工人们戴上手套在无尘箱里操作就可以了。新闻报道里说，这些变化大概让他们的成本降低到了日本同行的 1/ 6 到 1/ 7 。
韦华： 所以把日本的镍镉电池厂商都给挤垮了？
樊帅： 对。
韦华： 40 年前的台积电，做了 20 年前比亚迪的创新。
樊帅： 20年前的比亚迪，又和现在马斯克的想法一样，是吧？
韦华： 哈哈哈哈。开玩笑啦。
但这只是一个基本创新。第二个更伟大的创新是用了阿斯麦的光刻机。
这是一家很特别的兄弟公司。阿斯麦在那个时候其实才刚刚起来，没有任何一家半导体公司用过阿斯麦的光刻机。阿斯麦光刻机根本就卖不出去。如果你是Morris，你会采用阿斯麦的光刻机吗？
樊帅： 如果股东不push 我的话，应该不会用。
韦华： 对，我觉得任何拿了政府这么多钱的公司，肯定都不会冒险用阿斯麦的光刻机，但是这时候魏谋起作用了。
魏谋经过精心的评测之后，觉得阿斯麦的光刻机还不错，是可以用的。并且阿斯麦很着急，为了证明自己的能力，以一个非常便宜的价格卖给了台积电。当时光刻机领先厂商是日本的尼康和佳能，这两家加起来市占率是 100% 的，美国的 GCA 什么的都已经不行了。
台积电和阿斯麦确实很有缘分。那时，Morris去荷兰向飞利浦募资，飞利浦的总裁和Morris交流时，正好边上走过另外一个人。然后总裁就对Morris说，来给你介绍一下，那个人做了一家公司，叫阿斯麦，专门造光刻机的，未来你们可以合作一下。
没有想到这两兄弟几乎是同时诞生，一起成长，一起都是以伙伴相处，互相成就了对方。每次阿斯麦快不行的时候，都是台积电帮助了他，台积电制程碰到问题的时候，阿斯麦非常给力地推出了新光刻机，让台积电一骑绝尘。
大牙： 这两家就像发小的关系，在微时相遇。
樊帅： 我代入感到最唏嘘的是，几十年过去了，两位小弟成了擎天巨柱。飞利浦大哥作为两个小弟的介绍人，反而不行了。
韦华： 所以要长期持有，不要轻易卖股票。
飞利浦就是因为早期把这两家公司的股票给卖了，哪怕任何一家留下来，都比现在飞利浦的市值还大。
Morris说，一个小公司如果要追上大公司，必须要在对的地方冒一些险，做大公司不愿意做或者不敢做的事情才行。而台积电的这两次冒险，不仅给他们节约了成本，而且培养了一份非常坚定的战友之情。
要超越大公司，除了在小地方创新之外，激励制度也是非常重要的，这是Morris非常善用的即时激励原则。在芒格提到的 25 种误判心理学倾向里面，这叫做激励的超级反应倾向。
春秋，你还记得我之前提到过Morris用一次小的激励，然后四两拨千斤地激励了销售人员。你还记得那个绿印花的故事吗？
当时，TI的销售经理们都不愿意去卖锗晶体管，都想卖硅晶体管，Morris只用了小小的绿印花，就让这些销售纷纷转向卖锗晶体管，而不去卖硅晶体管。这就是激励的超级反应倾向。
春秋： 记忆犹新。不得不说Morris真是一个学习能力非常强的人。
韦华： 1987年，台积电还是亏损的，但是在1988年的7月份，也就是台积电成立后的第17个月，就实现盈亏平衡了。于是，他当月就直接发了半个月的薪水作为奖金。并且从1988年11月又开始员工认股，以后每一次增资都会开展员工认股，所以在台积电上市之前，一共有 5 次员工认股的机会。
在1988年的年底，又发了一笔奖金给员工。所以激励绝对要及时。
春秋： 老板大气。
韦华： 这给我的触动很大。
樊帅： 有启发。
韦华： 大牙，你刚有孩子，你要知道给孩子的激励永远是及时的激励才是有效的。
我每次跟孩子们说，好好写作业，放假就带你们去玩。这些都没有用。好好写作业，写完马上给你们看 10 分钟电视，就非常有效。哈哈哈，及时激励的重要性。
Morris通过这种激励，得到了员工们非常多的信任，又通过创新让整个台积电快速地发展。
接下来，我们讨论一下，在创业的初期，Morris是怎么开始构建台积电的城墙的。樊帅，你认为有哪些办法？因为你最擅长于构建城墙。
樊帅： 我觉得在台湾，天然就有成本优势。飞利浦为什么想要投资？为什么想要在这里建厂？因为天时地利人和，我肯定先要把这点用好。
作为一个想专攻纯制造环节的科技公司，如同打怪升级，肯定是从简单往难打，但对于一个制造类的企业而言，一定是要从各个维度尽可能建立你的成本优势。
韦华： 人力资源红利，然后那么多奇怪的创新。洁净室、阿斯麦都是降低成本的。
樊帅： 对，我觉得他本质也是从两个方向出发，一是供给侧，Morris上来就上了一个大产能。
韦华： 利用学习曲线？
樊帅： 对，然后学习曲线就可以把他的成本降下来，这样的话不管客户锁定到什么程度，只要成本端能够守住，他至少能活下来。另外就是依靠需求端的客户锁定。
韦华： 是的。
台积电的企业文化叫做ICIC。 IC 就是芯片的意思，所以特别好记。
第一个字母 I 是正直的意思，integrity。第二个字母 C是承诺，commitment，就是答应客户的一定要做到。第三个字母 I 就是innovation，创新。我们讲的洁净室也好，用阿斯麦光刻机也好，都是创新。第四个字母C 是 customer trust，客户信任。我认为就是客户信任带来了樊帅讲的客户锁定。而这是台积电最重要的城墙。
怎么让客户信任变得越来越强大呢？很重要的一点就是建立在承诺，也就是第二个 C的基础上，比如他答应了英特尔的订单，即使赔本，也要做到。从公司刚开业就开始积累这种信任，这也是创业初期非常重要的事情。
接下来就是在后来几十年的历史中，这些客户信任是不断叠加的，然后就慢慢地把这种信任建造成了一个很难逾越的墙。
大牙： 是，他也有了复利。
春秋： 你看飞利浦，他都不是客户关系，他是股东关系，但他反而流露出一种投机的气质，他来台湾这边建厂就是看重当时的人力成本低，建厂有成本优势。然后，很快大陆这边也开放了，允许建厂了，飞利浦就把很多资源又改投到大陆这边，最后股票也卖得很快。大家也都看到，如果它不卖股票是什么样的成果。
一个股东锁定这么浅，而Morris这边客户锁定和信任却这么深，这样对比也很有意思。
韦华： 但会不会我们也有点被一叶障目了？飞利浦这个故事，我们从后视镜来看，确实觉得飞利浦卖这些公司都卖得太早了，但当时站到飞利浦的角度来讲，他们的大战略就是要从半导体行业撤出来。只是可惜撤出来之后并没有选择一个更好的方向，所以比较遗憾。
樊帅： 2000 年到 2020 年之间，飞利浦不停分拆自己的部门。但你仔细看，它也在不停地收购。其实它在每个阶段会找一个想攻的细分赛道，把其他非核心业务剥离掉，只不过不是每次都能干成功。
大牙： 飞利浦是一个资源配置的心态，但对于台积电而言，它的客户是收入的全部来源，它的立身之本就是如此。
韦华： 其实在整个半导体行业的发展过程中，大家经常会对半导体很绝望，它是一个周期性的行业。每次到低谷的时候，芯片都是白菜价了，产能都是严重过剩的。或者大家觉得摩尔定律就要到头了，没有未来了。
摩尔定律只是一个预言，真的能实现吗？上一期，我们就讲过，夏伯特本质上就不相信摩尔定律了， TTL 时代他就觉得已经到头了，只是后来 CMOS 出现又给摩尔定律延续了很久的命而已。谁能够拍着胸脯说，摩尔定律一直能够继续下去呢？如果摩尔定律到头，那我们是不是就应该放弃半导体行业呢？
春秋： 我个人猜测还有一个很难熬的事情，就是每次周期底部的时候，他的竞争对手，无论是日本的、韩国的，也包括台湾地区的企业，很多市场也不是一个纯粹的自由市场竞争，而是有国家的产业政策、国家资本在支持的。如果你在周期底端的时候跟他们去竞争，其实也是一个很难坚持下去的。
樊帅： 背后金主们力量与实力的比拼。
大牙： 其实直到今天，多数半导体公司也很难纯靠自己的商业能力，一定要有行政力量在后面给予强大的支持。
春秋： 这么一说，后面飞利浦撤出半导体的逻辑，我觉得一下就挺合理的了。
樊帅： 对，是合理的，也许绝大多数完全市场化的企业并不一定适合进入这个行业。
韦华： 好，回到主线。
在新的十年之交，九十年代初，新任总经理魏谋也离职了。魏谋对台积电最大的贡献就是那两个创新，这两个创新是源于他是技术出身，知道如何依靠技术实现降本。
魏谋为什么离职呢？其实挺可笑的，都是因为小事情，一些小事情却会导致大的后果。怎么回事呢？Morris说这个人就是小家子气，喜欢考虑自己的小利益。
举个例子，台积电的一厂用的是之前工研院的，所以地址在一块。有一次，魏谋开着车跟工研院员工的车发生了一次剐蹭，于是他就打电话给Morris，说你管管你的工研院的下属，有人蹭了我的车。Morris接到电话很惊讶，还以为是厂子出了很重要的事情才给他打电话。他想，作为一个公司的总经理，居然用这种小事来烦我。所以Morris觉得魏谋不够大气。
还有一件更要命的事情。当时飞利浦是有一个回购股票的权利，3年之后，也就是在1989年的年底有权利把股份回购成51%，如果股权发生巨大的变化，意味着Morris可能有风险，但魏谋绕过了Morris，直接找到飞利浦，说我会坚持留在台积电的。这在Morris眼里就是一种叛逆。这不就是想告诉飞利浦的人说，Morris可以走，但是我可以取而代之吗？
Morris因为这两件事情觉得魏谋是一个小家子气的人，不堪大用。可能两个人彼此之间都觉得不合适，所以魏谋在1990年离职了。好在这时候，他把布鲁克给招了过来。
布鲁克就是上一期里面提到“一个危机，两个英雄”其中一个英雄。当时德州仪器一个工厂的良率从 15% 在布鲁克的带领下跌成了10%。然后在布鲁克的带领下，又从 10% 变成了16%，但是因为TI鼓励创新，轻罚重赏，布鲁克反倒成了一个英雄，被大家所追捧。
但后来TI被消费者产品部门给拖累了，布鲁克也离职去了仙童，可惜仙童也不行了，仙童很快被卖给了国家半导体，卖给国家半导体之后，布鲁克就失业了。此时正好接到了Morris的电话。所以他在 12月火线入职了台积电。
布鲁克刚入职的时候就跟Morris说：“我只想在台积电待个一两年，当我帮你度过了这个时期，你就另选他人吧。”但没有想到后面待了这么多年。
刚刚我们讲到台积电跟飞利浦之间有一个回购协议，如果台积电的控股股东发生变化，新的控股股东可能会和现有管理层之间发生矛盾。
飞利浦曾经初试獠牙，在那次施压之下，戴克斯离职了。所以时间进展到 1990 年，飞利浦开始酝酿要把股份提高到 51%了。
如果你是Morris，为了保证自己的利益，你应该怎么办？
樊帅： 前面不是留了一个 2.5 ~ 10 倍 PB 的口子吗？
韦华： 拖延战术，对不对？
樊帅： 是的，用好这个口子，拖住。
韦华： 对，Morris先是用这个拖延战术，到底是 2.5 倍PB 让飞利浦收，还是 10 倍 PB 让飞利浦收，就一直拖着，拖到什么时候呢？拖到台积电的能力壮大到可以要上市了，那时他突然用了另外一招，我们叫做“诉之以利益”。
他告诉飞利浦说，在中国台湾上市有一个要求，就是大股东的股权必须在50%以下才能上市，而一旦上市了之后，你的股权价值会翻几倍，并且更容易流通。那你愿不愿意上市？
飞利浦想了想，上市还是非常有好处的，所以最后同意了这个条件。在Morris的软磨硬泡之下，飞利浦最终只把股权增持到了40%。
春秋： 这故事挺神奇的，还有其他的背景吗？比如说当时飞利浦签回购协议的时候，不知道上市要在 50% 以下这个条件吗？他还签一个以 51 %为目标的回购协议。
韦华： 我猜是的。当时飞利浦没有考虑未来上市的情况，只是想着要做控股股东。但时间的拖延带来了事物的变化，这个变化就给了Morris希望。
飞利浦只回购到40%的股份，仍然成为了第一大股东。台积电也在1994年的9月4日上市了。你看Morris都会很注意日子的。 1994年的9月4号，很好记。
春秋： 94 94，IC IC。
樊帅： 那他还真替咱们考虑啊。
韦华： 台积电在中国台湾上市了。两三年之后，有一个高盛的人劝Morris说，能不能也在美国上市啊。Morris说，上次上市把我搞得筋疲力尽了，这次我实在不想再做这个事情了。他觉得太累了，而且没有必要。但高盛那哥们一句话就说服了Morris，又是一招“诉之以利”。他悄悄跟Morris说，我们美国股市的流动性可是比你们这大很多，对吧？
在Morris心里，他当然希望大股东的股权越少越好，大股东的股权越稀释，最好是无实际控制人的情况下，管理层的重要性就越大。
这句话打动了Morris。在1997年10月，台积电也在美国的 ADR 上市了。果不其然，上市之后，飞利浦和开发基金开始疯狂地卖出。
我们看看飞利浦减持的步骤，上市的时候是40%的股权，到1997年美国上市的时候大概是31%的股权，到2005年的时候就减持到16%了，到2008年8月，全部卖完，实际上持有了21年。这不是短期投资，这是一笔超长期的投资。这21年，飞利浦取得了135倍的回报。这是产业资本投资的经典案例。
樊帅： 对。而且其实投得还是挺重的，不是蜻蜓点水。
大牙： 一开始也是他们主动找到台积电。
韦华： 虽然目的有点不纯。
樊帅： 但是我们只看结果。
韦华： 谁都没有想到，发展到今天，台积电是一个远超过飞利浦的企业，飞利浦如果还拿着这40%的股权，将比他的母公司大很多倍。
春秋： 如果再考虑到还有阿斯麦的股权的话，就更没法想象了。
韦华： 另一边，开发基金也在疯狂减持。开发基金比飞利浦还狠，但是开发基金其实是抱着一个这样的目的，它想的是尽量不要与民争利，把这些利益让给民间。减持到2005年的时候，开发基金只剩下6.4%的股份了，还决定继续卖完。但是Morris转头一想，不行。Morris自己是个职业经理人，自己的股权不够多，他认为整个公司还是需要一个稳定、但是又不干涉经营的大股东，而这个大股东，开发基金是不二人选。所以他赶紧联系开发基金，让它们不要卖了。最终这6.4%的股份到今天都没有动过。
大牙： 非常配合的投资人。
韦华： 对，非常完美的投资人，所以我们研究公司的时候一定要研究股东和管理层之间的博弈关系，他们是不是利益一致，其实是非常重要的一点；而且他们是不是愿意跟小股东也利益一致，也是非常重要的。
这一场经营权之争，Morris非常完美地取得了自己想要的结果。但是好日子并没有过太久，他马上就要进入两场更大、更耗能、也更加凶险的战斗了。